Дима на facebook: facebook.com/DanylovDmytro

Подписывайтесь и слушайте подкаст на нашем канале в ITunes:

 

 

Станислав: Всем привет. С вами на связи Станислав Цыс и наша очередная рубрика #Самыйсок. Сегодня мы поговорим с Димой. Дима привет. Тема разговора: как переехать со съемной комнаты и создать software business, работающий на западный рынок. Лично для меня очень интересно, как управлять армией людей в 40 человек, я таким количеством людей не управлял. Скорее всего, большая часть из вас тоже.

Поэтому внимательно слушайте, ставьте на паузу и записывайте, если вам что-то интересно. Давайте начинать! Расскажи в двух словах еще раз для наших слушателей – что у тебя есть сейчас, как выглядит твой бизнес, какими результатами ты гордишься.

Дмитрий: Ну, мы software-engineering компания, которая специализируется на аутсорсинге и аутстаффинге. Сейчас у нас 40 человек, офис здесь в Кракове, офис в Херсоне (там сейчас сидит около 30 человек), ну и еще запускаем офис во Львове.

Станислав: Ну и самое главное, что вы работаете с международным рынком и практически никак не связаны с русскоязычным рынком. Важный момент – сейчас вы слушаете вторую часть интервью, посвященную теме software business. Если вы не слышали первой части – обязательно сделайте это, вам будет интересно. Богдан (партнер Дмитрия) говорил о том, что вы отказались от русскоязычного рынка, это так?

Дмитрий: Да. Мы начинали с русскоязычного рынка, потому что там проще начать, у нас все же близкий менталитет. Но после всем известных событий экономика в странах СНГ рухнула. Ну а нам хотелось чего-то другого, все-таки подход отличается тут и здесь. Ну, в какой-то момент мы перестроились.

Станислав: Отлично. Давай перейдем к блиц-опросу. Я задаю человеку вопрос, и он отвечает тем, что у него в душе. Ты готов?

Дмитрий: Да.

Станислав: Тогда поехали. Первый вопрос – скажи, пожалуйста, кто ты?

Дмитрий: Человек.

Станислав: В чем твоя цель?

Дмитрий: Добиться успеха.

Станислав: Что больше всего нравиться в работе?

Дмитрий: Процесс.

Станислав: Чем ты отличаешься от других?

Дмитрий: Целеустремленностью.

Станислав: Ты сначала делаешь, а потом думаешь или сначала думаешь, а потом делаешь?

Дмитрий: Думаю, затем делаю.

Станислав: Что важнее – цель или путь?

Дмитрий: Путь.

Станислав: Чего ты боишься?

Дмитрий: Рамок, ограничений.

Станислав: Какую проблему ты хотел бы решить?

Дмитрий: Установить баланс между личной жизнью и работой.

Станислав: Какой твой самый большой провал?

Дмитрий: Трудно сказать. Не могу выделить прямо-таки самый большой провал.  

Станислав: Опыт, назовем провал опытом.

Дмитрий: Да, это абсолютно правильная позиция.

Станислав: Окей, супер. А какая твоя самая большая победа?

Дмитрий: То, что сейчас имею. Это компания, это рост, это понимание того, что есть и что будет.

Станислав: Окей, все супер. С опросом мы закончили. Можем уже в более свободной форме пообщаться. Мы обсудили то, что есть сейчас. Давай откатимся немножко назад. Расскажи ребятам, с чего все начиналось, какой путь ты прошел, потом мы вернемся в настоящее, а дальше уже углубимся в интересные нам сферы.

Дмитрий: Хорошо. Все начиналось 3.5 года назад. Мы с Богданом вместе начинали, работали в среднем по 14 часов в день, запершись в своей комнате. Мы жили на съемной квартире, были соседями.

Станислав: Сразу вопрос – это было в Кракове?

Дмитрий: Да.

Станислав: Кстати, важный момент – по традиции, мы записываем это видео так же в Кракове. Окей, это было в Кракове, вы были студентами?

Дмитрий: Да. Мы были студентами. Это было романтическое время. У нас была куча идей, куча амбиций, куча времени. Ну и как-то мы нашли друг друга, поняли, что у нас общие цели и стали работать над ними. Причем достаточно плотно. Если до этого были  какие-то студенческие моменты, то с одного определенного момента мы заселись, поставили цели и решили работать, пробовать.

Понятное дело, что в начале было тяжело. У меня уже был опыт с фрилансом, был опыт с клиентами. Потому что до этого в Украине было свое начинание (компания по визуализации 3D). Но после переезда в Польшу эта компания накрылась.

Станислав: А почему накрылась?

Дмитрий: Я просто в один момент понял, что это не мое. У меня были постоянные клиенты, на которых я жил. Мне можно было все это развивать, искать новых клиентов на локальном рынке. Но это было не мое, и я понял, что хочу заниматься чем-то другим.

Станислав: Окей, очень круто. А как пришла идея начать новый бизнес?

Дмитрий: Ну, у меня лично пришла так, что я всю жизнь имел дело с компьютерами, мне всегда это нравилось. И потом все больше и больше я общался с людьми, которые связаны именно с созданием сайтов, с созданием продуктов. Я видел, как они живут, видел, чем они живут, видел ту динамику развития. Потому что это все-таки та индустрия, которая изменяется каждые 2 года, причем кардинально.

И вот эта динамика, мне она всегда была интересна. И когда я уже начал проникать в это все, когда начинал делать дизайн и работал фрилансером, я понял, что это мое и я хочу этим заниматься. Ну и как-то вот дальше начал работать на себя, потом познакомились с Богданом и мы начали уже вместе трудиться. Вначале не было таких амбициозных планов. Мы не думали, что у нас появиться компания на 40 человек.

В то время ставилась задача заработать бабла в Польше. Мы хотели заработать на местном рынке и найти каких-то клиентов за границей. Нам хотелось жить на уровень выше.

Станислав: Но в тот момент вы еще брали заказы на русскоязычном рынке?

Дмитрий: Да-да. Было кучу разных ресурсов, те же фрилансы, те же постоянные ресурсы. Рекомендации очень хорошо работали, ведь мы всегда старались дать клиенту больше, чем просто хороший продукт. Вот этот маленький кусочек «больше», он очень решает.

Станислав: Окей. А скажи, чем вы в итоге занимались. Кто-то из вас кодил? Либо вы какую-то работу работали в самом бизнесе?

Дмитрий: По кодингу… мы понимали вещи в целом. Но мы с Богданом решили, что путь кодинга нужно обойти. Потому что если начинаешь кодить, начинаешь погружаться во все эти процессы, то ты уже не можешь руководить. То есть надо либо руководить, либо кодить.

Станислав: Ребята, вот вам рекомендация №1: вы либо руководите, либо кодьте.

Дмитрий: Когда ты понимаешь, что ты там, например, можешь брать заказ, на котором ты можешь жить 2-3 месяца, а делаешь его за 2-3 недели, то ты понимаешь, что у тебя начинает взрываться твой мозг, и ты начинаешь совсем по-другому смотреть на вещи. Тут же включается момент времени – чем больше ты тратишь времени, тем больше у тебя итоговый доход. Ну, это уже потом, когда не хватает времени, другие вопросы встают.

Но тогда ты максимум вкладываешь все свои ресурсы, время, знания, саморазвитие в привлечение клиентов. Ты учишься продавать. Мы учились продавать московским клиентам, к ним определенный подход нужен был. После всего этого (событий 2014 года) мы поняли, что русскоязычных рынок не для нас. Потому что там есть свои минусы, свои плюсы. К плюсам я отношу отсутствие языкового барьера. К минусам – менталитет, свой взгляд на жизнь, который не разделялся нами.

Станислав: В какой момент вы начали превращаться с двух партнеров в компанию? Когда начался этот переход, что этому поспособствовало?

Дмитрий: У нас всегда была какая-то компания. Мы всегда старались делегировать. Это очень важная вещь, я считаю, что все должны уметь делегировать. Всегда проще сделать самому, это проще и это быстрее. Но если ты начинаешь что-то делать сам, у тебя появляется лимит собственного времени. Ну а если ты научишься делегировать, если ты научишься это делать правильно, ты можешь расти бесконечно.

Станислав: Окей, и когда в итоге начался этот рост?

Дмитрий: Ну, мы начинали с фрилансеров.

Станислав: То есть вы получали заказ и передавали его фрилансерам?

Дмитрий: Да. Начинали с фрилансеров, некоторые из них начинали работать с нами на постоянной основе. Мы проработали так достаточно долго и достаточно успешно. Тем не менее, я думаю, что все знают, как выглядит работа с фрилансерами и какие в ней есть риски. Если проект серьезный, то риски работы с фрилансерами возрастают.

К примеру – если от тебя уходит программист, а проект нужно сдавать завтра, ситуация становиться безысходной. И как-то мы перешли к пониманию того, что нужно нанимать людей на full-time, платить им нормальную зарплату, давать им какие-то гарантии и получать какие-то гарантии с их стороны.

Станислав: Окей. А как вы взяли свою первую десятку на full-time? Как у вас офис вообще появился в Украине?

Дмитрий: Офис в Украине и здесь – это был этап перехода с нашего «бункера» (так мы называли свою квартиру) в полноценную компанию. Процесс запустился тогда, когда мы нашли офис здесь, арендовали здание в Украине, нашли партнеров, начали с ними работать. Говорили: ребята, мы занимаемся рекрутингом, а вы обеспечиваете процессы и вопросы на месте. Потом оказалось, что все равно все придется самим делать, давать бизнес-процессы. И чтобы они, исходя из наших потребностей, делали свою работу.

Станислав: Важный момент касательно партнерства. Вы нашли себе 3 партнера, либо же это все-таки был руководитель направления, который являлся больше сотрудником?

Дмитрий: Он был партнером. Но не тем, который сидит без дела, а человеком, который постоянно чем-то занимается.

Станислав: То есть он стал вашим 3 партнером?

Дмитрий: Да. Но региональным партнером. У него не было такого виденья, как у нас. И мы в определенный момент поняли, что придется нам все выстраивать самостоятельно. Финансирование шло от нас и по сути это мы строили офис.

Станислав: Что дальше? Какие были точки, ключевые события, которые привели к текущему результату? Что происходило, если в двух словах?

Дмитрий: Один из прыжков – это открытие офиса в Кракове, открытие офиса в Херсоне. Следующий шаг – это переезд в более крупный офис в Кракове. И следующий шаг происходит прямо сейчас. У нас идет открытие офиса в еще одном городе, идет достаточно много инвестиций, но я уверен, что это достаточно быстро окупится.

Станислав: Окей. Обсудим IT еще чуть позже. Сейчас хочу задержаться на этих этапах роста, потому что они больше всего интересны людям. Людям важно понять, как проходит вот этот этап: «Из бункера в свою компанию». Как ты считаешь, какие главные нюансы, моменты, которые позволили вот этот рост сделать. Допустим, простой вопрос – вот вы сняли первый офис. Получается, у вас были накопленные деньги, вы их вложили. Как это выглядело?

Дмитрий: Примерно так это и выглядело.

Станислав: Ребята, логика простая – копите бабло и снимаете офис. Меня часто спрашивают: «Как снять офис, стоит ли сейчас?» Дима, расскажи об этом, пожалуйста.

Дмитрий: Во всем должен быть смысл. Если у вас 2 клиента и доход, которого хватает лишь на вас, то снимать под это офис я не вижу смысла. В такой ситуации нужно либо в коворкинг идти, либо дома сидеть. Смысл в том, что во всем должен быть смысл. Все должно быть просчитано и оправдано. Всегда должна включаться математика и логика.

Понимаю, что на эмоциях, наверное, круто что-то делать. Люди думают – вот я сниму офис, позову знакомых, организую бизнес. Прежде чем делать что-то подобное, нужно задать себе вопрос – а зачем? И только после того, как вы сможете ответить на вопрос: «А зачем?» – можно включать эмоции и думать над тем, как открыть офис.

Станислав: Окей-окей. Хочу еще влезть в тот момент, когда вы начинали. У вас, получается, была подушка. И вы понимали, что офис снимается не за последние деньги. У вас уже были постоянные клиенты?

Дмитрий: Да.

Станислав: А как выглядела ваша работа. Вы занимались продажами с Богданом? Вы же занимались проджект-менеджментом, либо уже были какие-то проджекты?

Дмитрий: Скажем так, у нас есть такая фраза: «Когда СЕО в компании один, то он делает все, начиная от стратегического менеджмента и заканчивая настройкой роутера». Вот примерно так у нас все и начиналось. Мы с Богданом делали все, занимались менеджментом, продажами, подбором сотрудников. Все процессы, которые были в компании, замыкались на нас. Единственная вещь, которой мы не занимались – это программирование.

Станислав: И это было правильно. Рутинная работа – она затягивает. Окей, расскажи, как сейчас выглядит управление в вашей компании, кто какие функции выполняет, как выстроены отделы?

Дмитрий: Управление в компании сейчас следующее: есть department, есть люди, которые отвечают за конкретные функции. Есть внутреннее руководство, которые мы создали уже более чем 1.5 года назад. У нас есть своя должностная инструкция, которую мы создали 1.5 года назад. По ней люди вообще понимают что делать.

Потому что часто возникает проблема – люди не знают что делать. То есть они знают, но у них свое представление. Ну а у  вас, как у руководителя – свое представление. Вы должны донести до них свое виденье. Рассказать несколько раз – это одно, а когда все описано и рассказано – это другое. Только должностная инструкция не должна быть бюрократической. В ней все должно быть прописано по делу. Ее нужно составлять так, чтобы людям было удобно ею пользоваться.

Вот эти все бизнес-процессы, они должны быть прописаны, они должны быть настроены. Я не могу сказать, что для всех есть универсальная формула. Каждая компания использует что-то свое. Нельзя взять и скопировать. Всегда все будет по-другому.

Станислав: Но можно скопировать принципы. Например – принцип понимания того, что у компании должны быть инструкции. Но что еще происходит у вас компании? Расскажи, какие у вас есть департаменты, кто за что отвечает. Просто у вас 40 человек, мне интересно, чем они все занимаются. Сколько у вас программистов?

Дмитрий: В этом офисе у нас 8 человек. Там весь менеджмент, отдел продаж.

Станислав: А можно поконкретнее, что имеется в виду под менеджментом?

Дмитрий: Project Management, HR department. У нас небольшая компания, если брать по мировым меркам. Мы можно сказать малый бизнес и этот малый бизнес, он не требует много чего на данный момент. В будущем, когда будет 100 людей, ситуация изменится. К подобным скачкам нужно быть готовым. Это не так, что ты взял, нанял 40 человек и все.

В Украине у нас есть CTO, есть люди, которые отвечают за офис, у нас есть лидеры, у нас есть полный цикл офиса, который может функционировать сам по себе. Он делает программное обеспечение. Все что нужно для производства программного обеспечения там есть.

Станислав: А во Львове что делаете?

Дмитрий: Ну, мы пока только планируем запустить еще один офис. Точнее уже запускаем. Как ты знаешь, программисты – это весьма требовательный персонал.  Они сильно крутят носом, хотят хорошие зарплаты, условия, плюшки.

Станислав: Вот представь, что слушает нас человек, который не знает как сделать первую продажу на западный рынок. Как у вас выглядит маркетинг. Где вы берете клиентов?

Дмитрий: С разных источников. У нас есть партнеры, которые, грубо говоря, сидят в развитых и богатых странах и приносят нам клиентов, получая свой процент.

Станислав: Они вас просто рекомендуют, а сам проект вы делаете?

Дмитрий: В принципе, да.

Станислав: Слушай, а как найти такого партнера. Как найти такого партнера парню, который хочет работать на западный рынок и не знает с чего начать?

Дмитрий: Это сложно, это много работы.

Станислав: Дай какие-то рекомендации по поводу того, куда смотреть, «в какую сторону фонариком светить».

Дмитрий: Я считаю, что нам конкретно повезло. Вот вам универсальная формула для сейлсов: бомбите по сайту linkedin и спрашивайте: «Интересно? Интересно? Интересно?». Один из 1000 человек точно ответит и согласиться сотрудничать. Второй вариант – спросить по знакомым. Нужных вам людей мало. Но если у вас есть, например, человек из Скандинавии, который занимается продажами и которому интересна компания из Польши или Украины – на этом можно заработать.

Станислав: А ты говоришь – вам повезло. А почему?

Дмитрий: Мы сделали одному человеку хороший проект. И он сказал: «Ребят, давайте, может, попробуем поработать вместе». Мы, конечно же, согласились.

Станислав: То есть он сказал: «Я буду искать для вас проекты, а вы будете работу работать». Как-то так это выглядело?

Дмитрий: В принципе, да.

Станислав: Какие еще каналы привлечения у вас есть?

Дмитрий: Это сайт…

Станислав: А сайт что-то дает или нет? Я знаю, что в software development все постоянно ржут по этому поводу. Они говорят: «Ну, сайт мы сделали один раз и забыли о его существовании».

Дмитрий: Нет. Сайт – это больше визитная карточка в нашем случае. Аля презентация в том же смысле. Еще каналы привлечения – это конференции, это поиск локальных рынков, это личные встречи, это linkedin, это холодные продажи, это эмейлы.

Станислав: А из 100% продаж, есть ли какая-то статистика по тому, сколько процентов вы берете от партнеров, сколько процентов дают холодные продажи и т. д.

Дмитрий: У нас сейчас основной процент продаж – это повторные продажи нашим постоянным клиентам. Более чем 60% заказов, которые мы выполняем – это именно повторные продажи.

Станислав: Как достигли этого результата?

Дмитрий: Клиенту важно доверие. Если ты себя хорошо зарекомендовал, он в тебя верит. Ну а цена, качество и так далее – это уже второй вопрос. Если ты делаешь продукт так, как ему нравиться – он вряд ли от тебя захочет уйти. Подрядчиков достаточно много, но есть несколько факторов, которые позволяют делать бизнес сотрудничество более плотным. Например – локальное общение. Допустим, клиент живет в Кракове, ты живешь в Кракове. Ему очень нравится, что с подрядчиком можно поговорить вживую.

Станислав: А кстати, какое у вас соотношение клиентов по странам?

Дмитрий: Большинство наших клиентов живут в США.

Станислав: Давай заканчивать тему с продажами. Дай несколько рекомендаций конкретно по продажам тем, кто находится в начале пути.

Дмитрий: 80/20. 80 – это практика, 20 – это теория. Прямо сегодня идите на фриланс, тренируйтесь, читайте. И я уверен, что через 3 месяца вы что-то там найдете. Прочувствуйте клиента, он вас пару раз кинет, вы поймете, что такое хороший клиент, что такое плохой клиент. Ну и так через 6-12 месяцев у вас будут постоянные клиенты и скилл продаж, достаточный для выживания.

Станислав: А как бы ты посоветовал: строить отдел продаж, который на нуле работает или так как у вас – ориентироваться на то, чтобы создавать супер проекты, надеяться на то, что клиент принесет новые заказы?

Дмитрий: Здесь нет четкого ответа. Каждый действует по своему пути. Кто-то продает так. Кто-то делает отдел продаж. У нас тоже есть отдел продаж, который делает нам клиентов.

Станислав: То есть они как бы активность делают, они не входящие лиды обрабатывают?

Дмитрий: Нет. Они лиды обрабатывают, они лиды приносят, они лиды закрывают. Правда, большинство лидов закрывается все же нами, так как у нас есть опыт. Да и наши клиенты предпочитают общаться с СЕО, а не с продажниками. Но, тем не менее, у нас есть отдел продаж и мы его активно развиваем. Если вы ничего не умеете, отдел продаж создать очень тяжело.

Станислав: В каком плане тяжело? В бизнесе ничего не умеете или в продажах не разбираетесь?

Дмитрий: В продажах не разбираетесь. Это надо найти человека, который все подключит, сделает отдел продаж и действительно хорошо поставит работу. Но такие люди очень дорого стоят. Вообще, бизнес – это как ребенок. Первые 5 лет нужно ночами не спать и его кормить. Продажи – это нужно научиться кормить ребенка. Ты можешь это делегировать постоянно, но и самому нужно уметь кормить ребенка.

Это нужно развивать и всегда поддерживать. Всегда и лучше всего продает СЕО компании. На всех ТОП переговорах, когда ты сидишь с крутыми дядьками, ты тоже в какой-то степени продаешь. И если ты не умеешь продавать – это как бы минус.

Станислав: Окей, с продажами круто. В двух словах понятно. Народ – действуйте. Как говорил Андрей Зинкевич (мы записывали с ним прошлый подкаст) – информации, контента, достаточно. Уже есть курсы о том, как создавать software бизнес, есть курсы о том, как создать сайты без знания кода. Ну, все есть. Осталось последнее – это просто поднять жопу и делать что-то. Поэтому рекомендация – следующая: начните что-то делать.

Дмитрий: Я бы даже посоветовал поднять жопу, начать что-то делать и обойтись без курсов. Так будет намного больше проблем, путь станет длиннее, зато вы получите бесценный опыт. Люди, которые начинали до нас – они сами-то ничего не знали. За последние 10 лет ТОП-языки программирования постоянно меняются. Возможно, есть смысл начинать с нуля самому.

Станислав: Расскажи про людей, про сотрудников, про команду. Как вообще у вас вся эта экосистема выглядит? Как вы удерживаете людей? Как вы их привлекаете? Куча бабла? Настольный футбол? Еще что-то? И как вы удерживаете их в штате?

Дмитрий: Программисты – это такие люди, которые сами не всегда понимают, чего хотят. А потому мы даем им конкретный job offer, в этом job offer прописываем все детали. Если человек заинтересовывается, он отправляет нам свое резюме. И дальше – это уже лид. На самом деле, найти хорошего программиста – это так же сложно, как продать крупный проект. Плохие программисты обычно приходят сами. Как, впрочем, и плохие клиенты.

Грубо говоря, для того чтобы привлечь программиста, мы запускаем рекламу, прикрепляем свои job offer на биржах труда, используем другие технологии. Ну а когда человек заинтересовывается, мы с ним созваниваемся и проводим интервью. У нас 4 этапа интервью и если человек успешно проходит каждый из них, мы его берем на работу.

Станислав: Я сейчас немножко от темы отойду. По поводу процесса привлечения сотрудников — вот я в своих закрытых обучающих программах прививаю такую идею и мысль, что это действительно отдельный маркетинг, который ты делаешь, только направленный на людей. Твой бренд работодателя и твоих отдельных сотрудников. Мы используем этап воронки. У нас просто есть этапы, начиная от количества просмотров вакансий. Далее идет первая конверсия, когда он выслал нам резюме, второй конверсия, когда мы отказались от кандидата или продолжили с ним общение и т. д. Используете ли вы этот концепт?

Дмитрий: Можно также охарактеризовать наш процесс привлечения сотрудников как воронку. Вначале мы смотрим резюме и решаем, интересен нам человек или нет. Вообще, сейчас в Украине тотальная мода на IT, в результате чего, мы часто видели резюме от грузчиков, уборщиц. То есть – резюме подают все, все кому не лень. Просто люди в связи с текущим положением в стране пытаются как-то выжить, по принципу: «А вдруг прокатит».

В общем, на первом этапе мы отсеиваем все, что изначально нам не подходит. Второй этап – это разбор тех резюме, в которых что-то есть. Если у человека есть какой-то опыт, или даже опыт коммерческой разработки – это уже интересно. Далее идет прозвон, первые 5 минут мы смотрим, адекватный или неадекватный человек.

Станислав: Подожди, а прозвон кто делает – ты или эйчар?

Дмитрий: Раньше делал я, теперь эйчар. Он проводит первый этап интервью, второй этап интервью – это биографическое интервью. В ходе него обсуждаем биографию, скиллы, спрашиваем где работал, психологический портрет. Выполняем небольшие тесты (или скорее задаем вопросы) на логику.

Станислав: Прикольная тема. Расскажи, а как вы к ней пришли – у кого-то подсмотрели, сами разработали?

Дмитрий: Что-то приходило, мы же смотрели, как работают ТОП компании, что они спрашивают, как проводят собеседование. Но в основном это из опыта. Когда ты провел 100 собеседований, ты понимаешь – что-то надо добавить, а что-то лишнее. Очень часто задаешь вопрос на креативность и понимаешь, что если человек очень слабенько на все 3 вопроса отвечает, то это уже не очень хорошо.

Станислав: То есть у вас есть анкета, после заполнения которой вы используете ее и оцениваете человека по определенной шкале?

Дмитрий: Да.

Станислав: А что дальше? Человек подал хорошую анкету и вы проводите главное собеседование?

Дмитрий: Биографическое собеседование – это и есть главное собеседование.

Станислав: А как оно проходит?

Дмитрий: Обычно через видеозвонок, реже – при личной встрече.

Станислав: И все, эйчар имеет право взять человека без вашего согласия?

Дмитрий: Нет. Потом идет техническое интервью. Мы спрашиваем – что ты знаешь, что ты пилил, на этом этапе определяется, есть ли у человека действительно опыт. Многие пишут, что у них опыт есть, а де факто – ситуация обратная. Мы проводим для кандидата специальные тесты и проверяем его знание английского языка.

Станислав: А какие у вас требования к английскому?

Дмитрий: Зависит от уровня самого программиста.

Станислав: А если он мидл, какой уровень знания английского языка у него должен быть?

Дмитрий: Ну, должен быть хотя бы слабенький разговорный английский. Мидлу необходимо понимать, что ему говорят и хоть как-то отвечать в ответ.

Станислав: С этим понятно. Расскажи по поводу партнерства. Во-первых – как сохранить партнерские отношения, не поссориться и т. д. Как вам удается избегать таким моментов, когда партнеры говорят друг другу: «А ты мало работаешь, а я сделал больше»?

Дмитрий: В любом партнерстве должны быть прозрачность и доверие. Я доверяю своему партнеру и думаю, что он доверяет мне. Все должно быть честно, открыто. Если цели одинаковые – то в принципе никаких проблем не должно возникать. Я очень многие истории слышал о том, что партнерство заканчивается плохо. Но это вопрос жадности людей. Когда люди резко увеличивают свои доходы, у людей срывает крышу.

Это в принципе есть такой момент в психологии, когда люди просто не могут совладать с этим чувством, потому что хочется больше, больше и больше. Тут нужно понимать, что партнер – это такой же человек, как и ты, и к нему нужно относиться также как к себе.

Станислав: Супер. Основной инсайд – это доверие, и мне очень нравится этот вывод. У многих начинающих ребят есть страхи и стереотипы касательно сотрудников. Когда они нанимают человека, в их голову лезут следующие мысли: «Он будет врать, сделает задачу быстрее, а результат затянет и т. д.». Это не правильно. Моя концепция работы с сотрудниками выглядит следующим образом: если ты не доверяешь человеку, то зачем его априори нанимать?

Дмитрий: Совершенно верно. Понятное дело, что ты нанял человека, а человек может наврать. Есть ты это понимаешь, у тебя есть понимание – либо ты что-то с этим делаешь, либо ситуация тебя устраивает.

Станислав: Расскажи про процессы. Как вы работаете, где управляете проектами. Ну и вообще – каждый из 40 сотрудников что-то делает. Где вы ставите им задачи, как вы проверяете их работы, как к тебе наверх поднимается эта информация, отчеты.

Дмитрий: Хороший вопрос. Прежде всего, к этому нужно придти мозгами. Вот почему я не рекомендую сразу брать кучу людей, ведь управлять 10 людьми – это одно, а управлять 40 людьми – это другое, не говоря уже о 100 людях. Должны быть люди, которые умеют что-то делать сами. Например – ты нанимаешь менеджера. Что делает менеджер?

Он начинает заниматься управлением проектами. Понятное дело, вначале ты, как собственник компании, будешь проверять менеджера, будешь проверять людей. Но если ты будешь делать это постоянно, у тебя появится тупиковая концепция. Ты должен держать руку на пульсе, делать периодические проверки. Но менеджер должен отчитываться именно тебе. И это его проблема, когда с его проектами происходит что-то плохое.

Всегда нужно выстраивать отношения и создавать какую-то иерархию. Я понимаю, в некоторых компаниях линейное подчинение, но у нас это не работает. У нас следующая иерархия – кто-то работает, кто-то кому-то подчиняется.

Станислав: Ну а где вы ведете весь workflow? У вас есть какая-то программа, где ставятся задачи?

Дмитрий: Задачи по всем-всем отделам?

Станислав: Ну, давай пройдемся по самому основному. А основной отдел, насколько я понимаю – это программисты. Где им задачи ставятся, какие софты используются?

Дмитрий: Это очень непростой вопрос с той точки зрения, что каждый клиент хочет свою софтину, свой CRM. И у нас нет такого, что мы всем навязываем работать в Redmine или Asana. Это для клиента не удобно.

Станислав: То есть вы работаете в удобной для клиента системе?

Дмитрий: Да. Ведь наши клиенты – это, как правило, либо стартапы, либо уже существующие бизнесы, и им перестроиться ради нас очень тяжело. Нам намного проще.   

Станислав: Прикольная идея. Я первый раз слышу о том, что компания приходит в ту систему, где сидит клиент и в ней работает вместе с ним.

Дмитрий: У нас бывает, что мы тоже что-то берем с собой. Но когда это работающий бизнес и клиент говорит: «Мы работаем в Asana, у меня 6 человек уже обучены работать в Asana, почему я должен тратить время, чтобы они переучивались под вашу систему?»

Станислав: Справедливо. А есть ли в компании какие-то коммуникации с эйчаром, с проджект-менеджером. Вы друг другу какие-то задачи ставите, отчеты?

Дмитрий: Есть отчеты, есть статистика. Мы это оттачиваем, потому что опять же, работник может просто ничего не делать. Тебе, наверное, тоже как собственнику немного обидно платить ему деньги. И, соответственно, если работник ничего не делает – нужно это как-то определять. Ведутся отчеты, ведется статистика. Ты собственно как руководитель на отчетах и видишь, что люди делают.

Станислав: А как фактически это выглядит? Это какой-то сервис, который скринят экран каждые 10 минут или что-то другое?

Дмитрий: Все зависит от отдела. Если это разработка – есть сервисы, которые скринят экран. У нас был такой сервис. Сейчас используем сервисы, которые позволяют определить, какое окно открыто, сколько и в какой программе ты проработал.

Станислав: А какие отчеты ты смотришь – по человеку или по отделам?

Дмитрий: По отделам, я не проверяю всех 40 человек.

Станислав: Соответственно ты уже по отделу смотришь, что весь отдел, допустим, недостаточно работает.

Дмитрий: Как-то так. Просматривается количество выработанных часов, отчет проверяется несколькими критериями. И если все ок, то все ок.

Станислав: Расскажи про деньги и систему мотивации. Сколько и как вы платите вашим сотрудникам. Как у вас вообще система менеджмента работает?

Дмитрий: Есть бонусы. Они зависят от отдела, опять же. Продажники – это одна схема, программисты – это другая схема, другие работники – это третья схема. Но мотивация есть, она необходима. И обязательно должна быть какая-то демотивация. Мы стараемся по максимуму не использовать, потому что в software-компаниях люди балованные, есть высокая конкуренция. К тому же, по моему мнению, демотивация – это крайняя мера. А к крайним мерам нужно прибегать лишь в крайних случаях. Но, к сожалению, это бывает.  

Станислав: А если какой-то парень допустил реальный факап, вот он хороший парень, но профакапил. Что дальше?

Дмитрий: Ну, у нас все прописано. Если произошел факап, мы созваниваемся с сотрудником и спрашиваем, как это случилось.

Станислав: А он может финансово пострадать, если проект был зафакаплен или не было выработано какое-то количество часов, или был обнаружен обман?

Дмитрий: Ну, если это конкретно в теории, если это конкретный обман и если это конкретный вред, то в теории да.

Станислав: Но такого у вас не было?

Дмитрий: Не могу такого вспомнить. Но были случаи, когда люди увольнялись в один день. И вот вел это специалист проект целый год, а потом ушел, никого не предупредив. Передача такого проекта занимает 2-3 недели, а он увольняется в один день. Это вот единственный такой случай, который я могу вспомнить. И у нас, конечно же, было много проблем из-за этого.

Станислав: А если программист ведет себя хорошо и делает свою работу на все 110%. Как вы это определяете и как вознаграждаете лучших?

Дмитрий: Есть обычные бонусы, есть годовые бонусы, у нас есть пересмотры зарплат и рост. Мы пытаемся определить, что люди от нас ждут и дать им это. Потому что всегда все должны понимать – люди приходят к вам работать не просто так, а зачем-то. Для кого-то это возможность просто в коде сидеть, для кого-то это денежная мотивация, кто-то задолбался сидеть в квартире, он хочет офис, хочет движуху.

То есть – у каждого своя мотивация. Ее нужно чувствовать. В особенности – эйчару. Когда вы понимаете что человеку действительно надо, то вам намного проще его удержать, намного проще ускорить его развитие. Я вот считаю, что человек должен развиваться. Если он стоит на месте – то это не правильно ни для него, ни для вас. Для него – потому что он не развивается. Для вас – потому что его сложнее потом будет присоединить к другим проектам, ведь у него всего один набор скилов.

Станислав: А ты говоришь о росте внутри компании. А как на практике это выглядит – я вот полгода у вас поработал, а потом говорю руководителю: «Ну, мне нужно еще 500 баксов к зарплате».

Дмитрий: Нет. Есть четкие критерии. Ну, например, есть программист по имени Петя, он проработал полгода, приходит ко мне начинается следующий диалог:

П: Я хочу больше денег.

Я: Хорошо, что ты дашь мне взамен. Что умеешь, почему я должен платить тебе больше?

П: У меня больше опыта.

Я: Опыта в чем?

Дальше проводятся тесты. Берется фидбек от клиента, берется фидбек от менеджера, который с ним работал. Если действительно человек растет, если он развивается, то почему бы и нет?

Станислав: А за это отвечаешь ты или эйчар? Вот касательно «поднять зарплату» есть такой нюанс, что у вас 40 человек в команде. Если все эти 40 человек проработают по полгода и им всем надо будет через полгода поднять зарплату. Поднять 40 людям зарплату на 100$ – то это уже получается 4000 баксов. Как это регулируется?

Дмитрий: Следующим образом – у нас есть плановые пересмотры. Это не обязательно будет так, что мы пересмотрим и поднимем зарплату, она может остаться на том же уровне. Но есть плановые пересмотры у каждого человека. Каждый сотрудник, который устроился в компанию знает, что его плановый пересмотр состоится тогда-то.

Станислав: Окей, круто. У нас допустим в Uni Consulting есть onboarding. Как у вас он выстроен?

Дмитрий: А вы обучаете человека при помощи onboarding?

Станислав: Да. Обучаем людей каким-то стандартным вещам. Допустим, кто-то пришел и не умеет работать с Trello. Нам нужно максимально ускорить процесс обучения человека. Потому что мы ему уже кэш платим, и я понимаю, что он вместо того, чтобы работать, изучает, к примеру, Trello. Мы обучаем как простым вещам, так и вещам, связанным с лендингами.

Существует отдельный лонгрид по тому, как у нас в компании создается лендинг. Отдельный лонгрид по тому, как создавать прототипы, как с программами работать.

Дмитрий: Да, у нас также есть onboarding. Как правило – это onboarding общих процессов в компании. Человеку предоставляется информация касательно того, как все устроено, как все работает. Плюс кое-какие обучающие материалы.

Станислав: А у вас есть какой-то испытательный срок?

Дмитрий: Да, конечно же. Он длится в зависимости от конкретной ситуации. Обычно, испытательный срок длится 1-3 месяца.

Станислав: Окей. Другой вопрос. Ты добился определенных результатов, ты управляешь компанией в 40 человек, у тебя 2 офиса. Расскажи мне, как выглядит твой типичный рабочий день как руководителя. Вот чем ты в основе своей занимаешься. Знаешь, успешные люди (например — Энтони Роббинс) говорят: «Скажи мне, как ты проводишь свой день, а скажу тебе, как ты проводишь свою жизнь».

Дмитрий: Ну, я стараюсь попадать на работу к 9, хотя в определенных случаях приезжаю в 10 или чуть позже. Если я где-то задержался – остаюсь на работе допоздна. Потому что на данном этапе нужно вкладывать в компанию. И те люди, которые думают, что можно поработать-поработать, а потом жить с пассивных доходов – они наивны. Для того чтобы достичь этой цели, нужно все нереально круто выстроить. Честно говоря, гораздо проще купить пару квартир и сдавать их, чем создать компанию, которая будет работать без тебя.

Станислав: Итак, ты приезжаешь на работу и…

Дмитрий: Занимаюсь операционными процессами, делаю стратегические вещи, провожу встречи, делаю созвоны с существующими и потенциальными клиентами.

Станислав: Для меня это звучит слишком абстрактно. Ты вот говоришь: «Я приезжаю на работу и занимаюсь стратегическими и тактическими вещами». Давай разобьем эту тему, чтобы слушателям было понятнее. Вот если взять 100% твоего среднего рабочего дня, вот сколько ты вообще работаешь?

Дмитрий: В среднем, от 8 до 10 часов. Иногда 12.

Станислав: Пусть будет 9. В процентном соотношении, куда ты «светишь фонариком» в своем бизнесе? Допустим – 20% я уделяю продажам и т. д.

Дмитрий: Если в целом оценить мой прошлый год, то 60% рабочего времени –это операционка (к сожалению).

Станислав: А что имеется в виду под операционкой? Дай пример.

Дмитрий: Позвонил бухгалтер и спрашивает, как тут можно поступить, спрашивают специалисты, что и как нужно делать.

Станислав: Люди сейчас думают: да какая там операционка, у чувака 40 сотрудников, он должен другими вещами заниматься. Но на самом деле ребята – это жизнь. Окей, 60% — это операционка, что еще?

Дмитрий: Есть еще продажи (15-20%). Ну и еще 20% — это стратегический менеджмент, вопросы по развитию, встречи, конференции.

Станислав: Окей, все понятно. У меня 3 последних вопроса. Вопрос №1: Как в двух словах выглядит твой баланс, насколько тебя это устраивает, или не устраивает, как ты выстроил отношения личной жизни с бизнесом?

Дмитрий: Не могу сказать, что в плане баланса я могу являться для кого-то примером. У меня, конечно же, есть цель. Но я не могу взять и переключить все в один день. В теории, я могу работать 3 дня в неделю, но из-за этого будут последствия в моей компании. В теории можно так сделать, но это не мой путь. Мой путь – это балансировать, чтобы работать 8 часов, а все остальное время я трачу на спорт, на личное развитие, на саморазвитие. Если вы хотите построить компанию – надо читать книги, надо слушать подкасты и общаться с умными людьми.

Станислав: Расскажи, а где ты обучаешься. Где ты черпаешь свой контент?.

Дмитрий: Я стараюсь читать тематическую литературу, слушать литературу тематическую. Ну, вот неделю назад я был на тренинге Брайана Трейси. Для меня это в свое время был человек, который который давал мне «пинки под зад». Я прочитал несколько его книг, они мне взорвали мозг и я понял, что можно жить по-другому.

Это, кстати, очень важный момент – осознание того, что можно жить по-другому. Ты там варишься в школе, институте, а потом понимаешь – все в твоих руках. И вот это вот те вещи, которые я стараюсь не отпускать и стараюсь периодически поддерживать. Словом – обучение, оно очень важное.

Станислав: Последний вопрос: какие у тебя планы на будущее?

Дмитрий: Планы на будущее – это  развитие, это оттачивание процессов, рост компании в количественном и качественном плане.

Станислав: А можешь дать какие-то цифры. Например – хочу оборот в 50 тысяч баксов или хочу 50 сотрудников, или хочу офис в Чехии.

Дмитрий: Хороший вопрос. Я стараюсь держать вектор развития на США. Потому что в Штатах большая половина стартапов в мире.

Станислав: Ну ладно, мы остановились на планах на будущее. Ты говорил о развитии компании, стратегии. Есть ли что-то еще?

Дмитрий: У меня есть такой таргет – тратить меньше времени с такой же эффективностью. Например – есть книга Тимати Ферриса «4 часа в неделю». Мне пока далеко до него, но таргет примерно такой. Я знаю, например, мой товарищ недавно приезжал, он тратит вроде 10 часов в неделю. Я считаю, что это уже очень хороший показатель.

Хотелось бы получить больше времени для путешествий. Я очень люблю смотреть на разные культуры, на образ жизни разных людей. Когда ты путешествуешь, ты понимаешь, как живут другие люди. Например – я никогда не был в Китае, но в ближайшее время я хочу там побывать. Потому что это экономика, которая по идее должна победить США. И если ситуация не изменится, то через несколько лет Китай превзойдет Штаты. Мне интересно как они это делают, я хочу понять секрет их успеха.

Станислав: Круто. Хороший получился подкаст. Давай завершать. Дай, пожалуйста, рекомендации, напутственные слова для людей, которые находятся в начале или середине пути. Дай какие-то рекомендации. Вот ты сейчас создал тот результат, который у тебя есть в жизни. Представь, стоит твой маленький ребенок и говорит: «Отец, как мне достичь успеха? Как мне стать таким же успешным, как и ты? Дай мне принципы, которым ты следовал, которые позволили тебе этого достичь».

Дмитрий: Прежде всего, это упорство. Если есть упорство и настойчивость, то рано или поздно ты достигнешь успеха. Это как взять дартс и пытаться попасть в десятку. Через день или через два дня ты попадешь в десятку. А также поймешь, как это нужно делать. То есть – нужно не бояться работать, нужно не бояться работать много, нужно не бояться делиться проблемами с другими людьми, спрашивать людей.

Станислав: Ты это делаешь? Ты спрашиваешь людей?

Дмитрий: Я это делал. Сейчас тоже частично практикую. Есть правило – нужно всегда играть с более сильным противником. Нужно общаться с людьми, которые уже это сделали. Которые могут дать тебе ценный совет.

Станислав: Примерно это сейчас и происходит. Ты делишься опытом со многими ребятами, которые перенимают твой опыт.

Дмитрий: Верно. Кто-то уже  чего-то достиг. Я вот недавно уже слушал подкаст человека, который имеет штат в 1400 человек. У него абсолютно другие мысли и проблемы. Я понимаю, мне еще до него далеко. Но ты уже понимаешь, как люди живут и тебе интересно, ты что-то можешь оттуда почерпнуть. Нужно не сидеть на месте, не смотреть телевизор или сериалы, а что-то каждый день пытаться для себя полезного узнать.

Станислав: Какие еще принципы или методы могут помочь людям достичь твоего результата?

Дмитрий: Развивать навыки. Навык продаж, навык управления. Просто теория – это одно. А именно конкретные навыки – это другое. Ты советуешь прям брать и идти в бой. Понятное дело, что это не путь каждого. Но проще всего начинать прямо сегодня. Берете, регистрируйтесь на фрилансе и вперед, к победе. Это намного эффективнее, чем рожать эту идею еще 2 месяца.

Станислав: То есть просто бери и делай?

Дмитрий: Да.

Станислав: Круто. Спасибо тебе за подкаст. Подведу итоги. Прикольно сегодня получилось, мы как раз дополнили подкаст с Богданом, у него одни мысли были, у тебя вторые. Вы реально разные люди и это круто. Вы друг друга дополняете. И я для себя сделал несколько выводов и в то же время рекомендаций, которые будут полезны вам.

Первая – делай, а не трынди. Несмотря на то, что мы сейчас делаем контент и вы слушаете этот подкаст, и нам, наверное, выгоднее было бы, чтобы вы слушали нас вечно, всю жизнь. Но на самом деле мы делаем это для того, чтобы у вас был результат. Чтобы вы написали мне или Дмитрию следующее сообщение: «Спасибо за помощь, за указание верного пути».

Вторая рекомендация, которую я вынес для себя из этого подкаста: «Волка бояться, в лес не ходить». То есть – начинайте делать, убирайте страхи. Невозможно наперед перекрыть и предусмотреть все риски. Как я не пробовал, как не крутил-вертел, не получилось. Декомпозиции, воронки, что не делай – все сыпется. Проблема обычно возникает в том месте, где ты не ожидал ее найти.

Дмитрий: Понятно, что к чему-то можно готовиться. И даже нужно готовиться. Но ты никогда не можешь все предвидеть и просто нужно по факту решать проблемы, а не париться из-за того, что проблемы могут возникнуть.

Станислав: Начинайте уже что-то делать. Внедряйте что-то прямо сейчас. Не важно, есть ли у вас онлайн-команда. Мы в меньшей степени поговорили об управлении онлайн-сотрудниками. Но знаете, мне важно, чтобы человек раскрылся в том, что у него есть сейчас. Не важно, у вас онлайн-команда или офлайн-команда. Главное что-то делать, а сама модель ведения бизнеса – это уже второй вопрос. У ребят прикольная модель, у них есть хед-офис, офис в Украине с армией программистов, будет свой офис во Львове.

У нас модель другая. Мы наоборот хотим прийти к тому, чтобы бизнес был практически без людей. У нас свои какие-то принципы. Ну, Дмитрий частично понимает, о чем идет речь. Поэтому хочу сказать следующее: выбирайте свою модель, делайте, внедряйте. Ну а в завершении – ставьте лайки, подписывайтесь на наш канал, ставьте отзывы на айтюнс, сделайте так, чтобы больше людей услышало про наш сегодняшний подкаст.

Мы разместим ссылку на Дмитрия, на проекты, на фейсбук. Поэтому если кто-то будет писать из молодняка – Дим, ты не стесняйся, отвечай. Ставьте лайки и Дмитрию.

Дмитрий: Если вы молодой и перспективный программист, проживающий в Украине, который хочет работать в современной компании, то пишите.

Станислав: Все, спасибо и пока.

Получите систему по созданию и эффективному управлению онлайн-командой

Отлично, прямо сейчас проверьте свою почту чтобы подтвердить подписку и получить первый урок или перейдите по этой ссылке http://onlineteam.me/8-steps-system/help/